快手去年虧損近200億，還能活多久？
發(fā)布日期：2022-08-11 訪問次數(shù)：
慢下來的快手
沒想到快手虧這么多。
前段時間，2022年《財富》中國500強虧損公司排行榜出爐，快手以去年高達780億元的虧損位居榜首。
經(jīng)調(diào)整，去年快手的凈虧損為188.52億元，而2020年的凈虧損為79.48億元，短短一年時間，快手的虧損擴大一倍多。
除了內(nèi)部虧損嚴(yán)重外，資本市場對快手也并不看好，具體體現(xiàn)在快手的股價上。
2021年，快手帶著“短視頻第一股”的光環(huán)在中國香港聯(lián)交所主板正式上市，首日在港交所開盤上漲 193.913%，股價338 港元，最高點時達到417.8港元。一年多的時間里，快手的市值蒸發(fā)超過70%，股價一路跌至80多港元。
此外，快手還遭遇了券商罕見看空研報。
上市半年后，快手的上市聯(lián)席保薦券商摩根士丹利突然將其目標(biāo)價由300港元/股下調(diào)至130港元/股，評級由“超配”下調(diào)為“低配”。
“我們認(rèn)為快手追趕抖音的故事并沒有像預(yù)期的那樣上演。”
如今，短視頻賽道是抖音、快手、視頻號“三國殺”的戰(zhàn)場。
三巨頭當(dāng)中，抖音發(fā)展勢頭迅猛，短短兩年就超越快手。2019年抖音日活突破2.5億，2020年包括抖音火山版在內(nèi)突破6億，穩(wěn)居短視頻第一平臺的市場地位。
而2020年才上線，后發(fā)起步的視頻號，背靠著微信這個巨大的流量池，只用了一年時間日活就突破了5億，趕超快手，直逼抖音。最近靠線上演唱會等多種內(nèi)容形式大出風(fēng)頭后，開始加速商業(yè)化進程。
和二者相比，誕生最早的快手就顯得有點尷尬了。
2020年初，快手就宣稱贏下K3戰(zhàn)役，日活突破3億，而兩年過去了，快手的日活仍然原地踏步，在3億左右徘徊。
相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，短視頻平臺用戶競爭十分激烈，市場的滲透率已經(jīng)接近90%。2018年至2021年抖音、快手用戶重合度從10.3%攀升至60%，而最新數(shù)據(jù)中微信視頻號里抖音、快手平臺的用戶滲透率分別為59.2%、30.8%。
這意味著，中國短視頻市場的基本盤已經(jīng)趨于飽和，三個平臺只有進行差異化對抗才能獲得新增長。
但盡管外界對快手并不看好，快手對自己倒是充滿信心，快手CFO金秉此前說道：“我們對今年內(nèi)實現(xiàn)季度國內(nèi)業(yè)務(wù)調(diào)整后凈利潤轉(zhuǎn)正很有信心。”
搖擺的商業(yè)化戰(zhàn)略
在短視頻賽道上起了個大早的快手，在商業(yè)化的道路上卻趕了個晚集。
近幾年來，快手的業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)在頻繁變動，商業(yè)化戰(zhàn)略也處于搖擺之中，這些“變”或許就是導(dǎo)致快手商業(yè)化進程慢的原因。
2018年，快手將商業(yè)化重點放在了信息流上，次年，快手轉(zhuǎn)眼又扛起了私域流量營銷的大旗。
一般來說，平臺流量有公域流量與私域流量之分，公域流量注重內(nèi)容，適合廣告變現(xiàn)，私域流量則注重創(chuàng)作者，更適合直播變現(xiàn)。
初期快手便是重私域流量平臺，致力于為創(chuàng)作者培養(yǎng)屬于自己的強粘性私域流量。創(chuàng)作者通過長期的內(nèi)容輸出和粉絲培養(yǎng)，積累構(gòu)建自己的私域流量池。這種運營模式的優(yōu)點是粉絲忠誠度高、互動性強，有更高的的打賞和帶貨的變現(xiàn)空間。
可以說，私域流量一直是快手最大的依仗，在商業(yè)化上也是圍繞著私域打造老鐵經(jīng)濟。2017年至2019年，直播業(yè)務(wù)一直是快手營收的主力軍，在公司總收入中占比超過80%。
但是私域流量同樣有著不可避免的弊端，因為主播過強的私域?qū)傩圆⒉粫o品牌帶來過多的價值，甚至從某種程度上會弱化品牌價值。
在私域流量運營模式下，快手早期形成了以辛巴818家族為代表的6大家族，這些頭部主播在內(nèi)容創(chuàng)作上沒有爆款的壓力，直播帶貨時粉絲也相當(dāng)買賬。
二八效應(yīng)下，這些家族把持著平臺絕大部分的流量，在2019年全年GMV596億中，僅辛巴家族帶貨比例就占據(jù)快手電商大盤的近四分之一，中腰部主播難以得到發(fā)展。
而且他們彼此之間為了吸引眼球，不斷制造罵戰(zhàn)與沖突，這不僅影響平臺口碑，也讓一些品牌認(rèn)為過于低俗，不愿入駐快手賣貨或做廣告。
在這種情況下，快手嘗試限制私域流量，發(fā)展公域流量。
2020年，快手App迎來歷史上變化最大的一次改版，首次加入底部導(dǎo)航欄，將精選頁置于第二位，打造一個全新的公域流量入口，讓優(yōu)質(zhì)內(nèi)容獲得更多的曝光機會。
隨后快手的動作不斷：引入專業(yè)的MCN機構(gòu)與直播工會，加強主播監(jiān)管，限制頭部家族的流量，給中小主播流量傾斜……
快手通過一邊限制和一邊扶持的方式重建了平臺流量的控制權(quán)。
而最近快手大搞服務(wù)商的新動作，也有利于公域流量和私域流量進行更好地結(jié)合。服務(wù)商既能幫助商家打造基于快手的流量營銷策略，更好地實現(xiàn)轉(zhuǎn)化，也可以按照快手自己的意愿錨定電商和社區(qū)的平衡點。
如果服務(wù)商模式能夠成功，就能像快手電商負(fù)責(zé)人笑古前幾天在快手電商服務(wù)商大會上說的一樣，讓發(fā)現(xiàn)頁和關(guān)注頁的公私域流量循環(huán)形成雙輪驅(qū)動，讓生意持續(xù)穩(wěn)定增長。
（圖源：快手）
目前，快手還在不斷摸索著自身私域基因電商路徑，如果能找到這個差異化路徑，或許快手的商業(yè)化就能快速發(fā)展。
慢工出細活
快手創(chuàng)始人宿華在接受采訪時說過，快手是一家“思考很慢，行動很快”的公司。
快手在對外和對內(nèi)的改造中始終都保持著一個緩慢的步調(diào)，“慢”讓快手無數(shù)次被懷疑和做空，但快手也無數(shù)次證明在風(fēng)云變幻的資本市場中具備掌舵自己的能力。
其實，快手也有“快”的時候。
2019年，在抖音的巨大沖擊下，快手的創(chuàng)始人宿華和程一笑不得不調(diào)整戰(zhàn)略思路，在給全體員工發(fā)布的內(nèi)部信中這樣寫道：
“我們對現(xiàn)狀很不滿意，松散的組織、佛系的態(tài)度，’慢公司’正在成為我們的標(biāo)簽。這讓我們寢食難安。”
之后快手從佛性轉(zhuǎn)變?yōu)槔切裕洪_啟了代號為K3的日活三億目標(biāo)戰(zhàn)斗任務(wù)，組織架構(gòu)調(diào)整，全員開啟大小周等等。
除此之外，在上市的前一年里，快手先后拿下春晚獨家和接入京東，并大力扶持電商業(yè)務(wù)，向大家展示了快手的速度。
但熱度散去后，快手依然是那個慢一步的快手。
同樣不變的是，這個靠著“草根文化”崛起的平臺，一直堅持著以創(chuàng)作者和用戶為本的態(tài)度。
在早期，快手為了更好的用戶體驗，對于商業(yè)變現(xiàn)始終很克制，成立7年后才開始正式的商業(yè)化道路，這也是前面提到公域流量不能得到充分發(fā)揮的一個原因。
現(xiàn)在也是如此，不管是扶持創(chuàng)作者的快手光合大會，還是扶持50 萬商家獲得冷啟流量的青云計劃，快手始終與自己的老鐵們站在一起。
（圖源：快手）
在那封內(nèi)部信的結(jié)尾，宿華和程一笑寫道，一家平庸的公司是沒有未來的。
“速度”只是外界資本所賦予的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如果將平臺發(fā)展分為爆發(fā)型和耐力型，快手毫無疑問屬于后者——偏向長跑型的選手。
在變與不變當(dāng)中，快手始終沒有停下腳步，為不變平庸努力著。
就像我們常說的“厚積薄發(fā)，篤行致遠”一樣，只要找準(zhǔn)了正確方向，結(jié)果是好的，那慢一點也無妨。
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